企业虽然还是一艘小船

  新闻资讯     |      2024-05-15 18:04

  本书是作者施炜、苗兆光在研究多个行业领先企业成长经验的基础上,提出中国企业“五阶段”成长模型。这一模型还原企业成长轨迹,揭示企业从小到大、从弱到强的动因和机理,是源于中国企业实践的原创性成果。

  该课题是开放式的,目前仍在进行之中。参与者有:彭剑锋、施炜、苗兆光、夏惊鸣、陈明、王祥伍、邢雷、郭伟、曹朝霞等。2015年,以白皮书的形式内部发行了《中国企业成长导航》,得到管理咨询界和企业界的热烈反响。《企业成长导航》历经四年的研究、打磨,在《中国企业成长导航》白皮书的基础上,进行了扩充、修订和完善。《企业成长导航》是华夏基石作为研究性咨询机构和智库的代表性原创研究成果,是基于本土管理实践,具有学理和逻辑基础的体系性解决方案开博体育

  上篇分析说明企业成长模型中的五个阶段(包含三次管理整合)——创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段。既有特征概括、事实描绘也有策略建议。这是全书的原理部分,但以适用、实用为导向。

  下篇是华为、美的两家优秀企业成长过程的全景案例介绍。这是参照企业成长阶段模型对华为、美的成长经验的整体、系统研究,也是华为、美的实践对企业成长模型的印证。

  01如果把企业看作生命体,成长是企业与环境的互动,是持续不断的选择,是机能变化、适者生存的演进。

  02影响企业成长的主要因素有三个,我们将其概括为“一心二门”。“一心”即心之所愿,是企业成长的使命和愿景。缺了这“一心”,企业成长就失去了动力之源、牵引之力。“二门”之一是战略,即企业成长的方向、逻辑和路径;而另一扇“门”则是组织,即战略目标的责任主体和实现目标的支持力量。战略和组织两个因素合起来,回答了企业如何成长的问题。

  03我们把企业成长分为五个阶段:创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、重构成长阶段。用战略关键词概括这五个阶段,那就是:机会、机会、能力、能力、机会-能力。

  04企业成长既是战略的展开,也是组织的演进;这两者始终是相互关联和依存的。

  05人的生命是不可逆的(当然,某些宗教理论并不认同这一说法),但是企业生命是可逆的——变革和创新可以使企业重生。从系统论角度看,熵(无效能量的测定单位)的增加将使组织趋向覆亡,但我们可以通过开放组织、汲取外部有效能量、坚持做负熵活动从而使组织永葆活力。

  06机会主义虽然有时能解创业过程中的燃眉之急,但影响企业经营的连续性和方向的一致性,影响战略性长期目标的实现。在按“机会主义”策略四处觅食、多方突围的同时,创业者需注意两点:一是在众多机会中辨识具有未来意义的战略性机会。

  07创业成功的优秀企业家,大多具备愿景型领导力。那些富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想的企业创始人,具有更高的成功概率。

  08创业阶段结束的标志就是幸运周期来临,企业虽然还是一艘小船,但开始进入风景诱人、前途远大的发展航线。换句话说,企业如果没有外部机遇的眷顾,就会一直在创业的路上进进退退、徘徊挣扎。进入机会成长阶段,企业如果能不断积累实力和经验,打磨团队和组织,建立初级的管理体系,形成文化基因,就会为未来做大做强打下坚实的基础。

  09对企业来说,机会是来源于外部市场及产业的,有利于其业绩增长以及发展壮大的特定情境。这些情境,其内容包括3类:一是市场容量增长;二是竞争环境改善;三是关键顾客资源出现。

  10企业机会成长阶段,在发育各项管理职能时,要优先发育人力资源管理职能;在管理体系建设时,优先构建人力资源管理体系;从而为培养人才、提升能力创造条件、开辟道路。人的问题解决了,其他问题几乎都能解决。

  11系统成长意味着企业成长的动因主要不是外部的市场机遇和红利,而是企业组织本身;或者说是企业整体系统。处于系统成长阶段的企业,其竞争优势已从机会成长阶段的策略性优势递升至系统性(或要素性)优势。它以人力资源、资金、技术等要素为基础,主要依托组织能力而形成。

  12在系统成长阶段,乘着业绩增长的东风,迅速提升技术能力,是企业最重要的战略任务。系统成长依赖组织能力,因此组织必须成为特别能战斗、能打胜仗的高能组织。

  13有的民营企业由职业经理人操盘,但如果企业创始人(老板)不关注长期战略,对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制,则很容易出现寅吃卯粮、业绩不实、设备过度损耗等机会主义行为。

  14系统成长阶段的企业将进入第二次管理整合,涉及企业内部重大的权力、利益调整,是一场“革命”,因此其风险首先是“政治”风险:利益结构、权力结构设计失范(原则不清、依据不明)或分寸把握失当(非平衡),都有可能引发企业内部的震荡。

  15分蘖,是一个植物学术语,意指植物在自身贮有营养的地方产生分枝。分蘖是多层次的:直接从主茎基部发出分枝,即为一级分蘖;在一级分蘖基部又可产生新的分枝,即为二级分蘖……这里我们用分蘖来形容企业业务的多元发展。分蘖发生于基部,与基于核心能力的多元化相吻合;而多层分蘖则和企业多元业务叠加发育类似。分蘖成长是以企业不断做强做大、成为产业巨擘的目标和定位为前提的。而细分领域隐形冠军则是中小企业的战略选择。

  16产业链的长度是否与企业自身的能力相匹配。这里的能力包括资源动员能力、组织力以及管理团队的领导力。

  17许多民营企业发展到分蘖成长这一阶段(甚至未到这一阶段),与组织老化相伴的是文化老化(两者互为原因)。与外部环境互动缺少应变适应的先进理念,对内治理缺少使组织长治久安的分享共治规则。

  18结构性组织变革,意味着重造一条企业之船。它将更能适应气候、海浪、礁石以及航灯、通信等多个因素已经或正在发生变化的新水域和新航线,更经得起狂风巨浪,更能适应看不清航标的夜航。

  19重构成长阶段是优秀的“头部”企业经历了创业成长、机会成长、系统成长以及分蘖成长阶段之后的全新战略航程。所谓“重构”,是指重新思考、重新定义、重新设计、重新构造。重构成长是战略、组织重构驱动的成长。换句话说,不重构就不可能成长。我们也可以将重构成长理解为整合成长:重新整合目标、战略、组织和资源,塑造新的企业生命体,用新的战略范式和组织形态应对未来不确定的环境。

  20战略重构的第一条路径:重选一片海。即改变水域。本来行驶在大西洋的船,改变方向进入了太平洋。很多企业原先赖以生存的市场空间出现了萎缩,甚至不复存在。这时就需要寻找一片新的海洋。这片水域当然最好是蓝海。如果找不到合适的蓝海,有时即便是红海,也要奋力进入,否则企业就有可能退出市场竞争而消亡。这从一个侧面说明:重构成长并不意味着追逐模糊渺茫的目标,必须具有一定的可行性。阿里拓展云服务业务,是“重选一片海”的典范。

  管理学博士,知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团领衔专家,北京可思企业管理顾问有限公司董事长,兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。自1995年起长期从事管理咨询工作,既有学院派背景又有丰富的实践经验。出版有《企业战略思维:竞争中的取胜之道》《深度分销:掌控流通价值链》《连接:顾客价值时代的营销战略》《管理架构师:如何构建企业管理体系》等著作。

  管理学博士,知名战略管理专家。现任北京华夏基石管理咨询集团高级合伙人、首席战略与组织专家。长期研究企业成长中的变革问题,对华为、美的、小米、三星、丰田等中外优秀企业的成长模式有深入研究。擅长于整体把握企业发展中的瓶颈,寻找系统变革方案。